2014年1月20日，省投资集团年度工作务虚会加时开到晚上九点，终于完成第一天的议程。讨论比预计的要更热烈。
在此之前的半年时间里，省投资集团利用群众路线教育实践活动的契机，从董事长到办事员，围绕战略转型开展了一系列的全员学习讨论和调查研究，形成了全面推动战略转型的思想共识，并通过经营与盈利模式创新研究，从理论和方案上做了充足准备。
然而，全面战略转型内涵丰富，涉及公司不同领域、不同层面的巨量工作。要从纷繁复杂的任务和概念中理出头绪、抓住纲目，考验的是决策者的战略思维、宏观视野和商业智慧。转型第一步怎么走？2014年的工作计划如何定？工作重点和优先顺序为何？都是这次务虚会所要研究解决的核心问题。
在这次会议讨论中，“做平台、做体系、做能力”（简称“三做”）的理念变得越来越清晰明确。1月21日，陈翔董事长在会议总结发言中，首次提出了“三做”的理念。2个月以后，“三做”正式作为战略转型的基本策略，写入省投资集团2014年工作报告中，成为省投资集团谋划全年工作的基础逻辑。
认识“三做”
古希腊哲学的集大成者亚里士多德，曾将世界上事物的变化与运动的背后原因归为四大类：质料因、形式因、动力因、目的因。简单来讲，就是要通过四个基本问题来把握事物：它由什么构成？以怎样的内在形式和运转规律而存在？以什么为动力发展变化？发展变化的方向和目标何在？
此刻回头来看，省投资集团战略转型所选择的“三做”策略，与亚里士多德的智慧存在着不谋而合的默契。平台、体系、能力、转型目标，正以“四因说”的类似逻辑，构成了省投资集团的战略转型。
“平台”是战略转型的“基础设施”和物质支撑。与互联网意义上具有中介性质的“平台”概念截然不同，省投资集团从为省委省政府做事、为安徽经济社会发展服务的更高层面，来认识平台的功能和意义。省投资集团的“平台”概念，至少有两个层次。首先，集团整体作为省委省政府的战略运作和资源整合平台，以市场化手段实现政府意志，通过国有资本投资运营，在保证公共产品供给、促进国有经济布局调整、促进混合所有制经济发展和产业转型升级等方面发挥独特功能。其次，集团内部通过调整业务结构、再造组织肌体，打造出承接整体功能的子平台。省投资集团将旗下既有的和筹备中的14家经营单位，整合为重大基础设施投资、重大产业投资、资产管理、金融投资与服务四大平台。四大平台不是实体的企业，也不是一个虚化的概念，而是既包含专业化公司和相应的基金，也包含总部体系支撑的资源高效整合系统。各平台及其内部专业化公司的功能互不相同，但又整体互补，成为四个协调运转的有机系统，组成实现战略意志的操作性工具和支撑系统。
“体系”解决的是如何建立“引流”管道，使能量与资源持续、稳定地从外部流入集团，在各平台内加工、运转、放大、再输出的问题。通过体系，集团建立起与外部的能量交换与循环机制，使企业生命得以成长，组织价值得以实现。因此，在总部与平台之间、平台内部、平台相互之间都存在体系建设的需要。这些体系包括基础性体系（创新研发、行政运营、文化建设、审计督查），支撑性体系（战略管控、财务平衡、人力资源、风险管理），最重要的是生产性体系（“三流一复制”业务的开发与运营、高价值产业链布局）等。通过体系的建设，深入整合内部资源、广泛嫁接外部资源。
“能力”是保障平台发挥功能，维持体系有效运转的“动力因”。集团对平台结构和业务体系设计，决定能力建设的方向和重点。从大的方面来看，包括：以集团化要素管控为主的核心组织能力，以“融投管退”为主的业务运作能力，以及夯实组织管理所需的基础能力。最终，这些能力还是要体现在组织化分工的团队和员工身上。
感受“三做”
省投资集团的“三做”理念和“做政府战略性工具和战略运作平台”的功能定位提法，得到了省委、省政府和省国资委的认可与肯定。2014年8月，省委、省政府在《关于2014年深化全省国资国企改革工作的意见》中指出，要明确省投资集团“承担战略任务，将其建设为保障重要基础设施建设、引领工业升级的平台”，并对集团深化内部改革、扩大经营授权、管理整体上市后的省属部分工业企业国有股权等做出明确部署。这一文件的出台，为集团战略转型指明了目标和方向，也鼓舞了皖投人的信心和士气，在省投资集团的发展史具有具有里程碑式的重要意义。
在做平台方面，省投资集团遵循“专业化公司+基金+资本市场”的构建思路，高起点、高标准、高效率推进基金和专业平台建设。
今年，省投资集团先后设立了省建设投资、中安融资租赁、中安商业保理公司，并根据省政府决定重组深安实业总公司，筹备设立江淮运河项目公司等，四大平台的架构更加完整和系统化。同时，集团也形成了“合肥总部-上海窗口公司-深圳窗口公司”的一体两翼发展格局。
在基金建设上，铁路投资基金到年底的管理规模已经超过45亿元，并与招商证券等国内专业机构合作，发起设立专项投资基金，取得了较好的市场化运作成绩，增强了对铁路建设投资的保障功能。此外，省投资集团在政府部门的支持下，积极发挥综合性投资公司优势，以安徽省创业投资公司为基础参与推动省级公司制产业投资母基金——安徽省高新技术产业投资有限公司的设立。
在做体系方面，今年主要是从夯实础管理体系、健全战略管理体系、整合业务体系三个方面入手。
2014年工作会议将全年主题定为“基础管理年”，在基础管理体系建设方面，重点推进了决策类会议体系、制度体系、预算管理体系、部门秘书体系、知识管理体系和企业文化体系建设，并借助外部咨询公司的力量，在优化全员业绩考核和薪酬管理体系、全面风险管控体系、信息化建设上取得了突破性的进展。
战略管理体系建设方面，集团不断在全员中强化“战略引领、执行有力”意识，在组织上强化了董事会战略管理委员会、战略发展部、研究所的工作力量，在制度上新增制定了战略规划编制、执行评估办法、投资导则等。为有效分解战略转型的总体任务，集团公司用7个月的时间，组织12家经营单位分别制定了各自的三年行动计划。通过一年的努力，初步建立了以集团战略规划为目标、以子战略落地为重点、以资源配置为保障、以绩效考核和薪酬激励与约束机制为驱动、以公司文化为牵引的完整的战略管理体系。
整合业务体系的核心目标，是按照核心竞争力投资和主业投资战略，构建“三流”（现金流、业务流、利润流）稳定、可以复制的商业模式。为达成这一目标，省投资集团今年在业务层面上坚持有进有退，重点抓好打桩布局。“进”的方面，主要是用增量投资的带动体系优化。铁路投资板块在保证项目建设投融资任务的同时，在做大做优省铁路建设投资基金、实施铁路沿线土地综合开发、盘活铁路资产、拓展涉铁多元经营业务等方面夯实了工作基础。新组建的省建投公司，在搭建“政、银、企”合作机制、建立我省棚户区改造新模式方面做出了有益探索。特别是在类金融业务板块中，建立了涵盖担保、典当、小贷、商业保理、融资租赁的完整业务链，率先打造出了具有“三流一复制”特点的控制性板块。“退”的方面，集团成立了专门的工作小组，制定并推进存量资产调整和业务盘活计划，促进了资产与业务结构优化，也为新领地的开拓提供了支持。
在做能力方面，省投资集团明确了能力建设的目标和方向，并从人力资源配置改革入手加强工作。
做平台、做体系需要做能力的支撑，也最终会体现在能力的提升上。省投资集团将能力建设落脚到“人”，提出要打造具备宏观视野、战略思维、大局观念、创新能力、“能投会卖”的团队，在员工中提倡“既能够见天光、又能够接地气，既了解宏观形势、又吃透省情实际，既熟悉产业政策、又谙熟市场规则，既长于战略谋划、又善于战略执行”，使每一位员工都清楚公司的能力需求和价值取向，从而找准自身的在事业平台上实现个人成长的方向。
今年，省投资集团在咨询机构的协助下，通过公开招聘引进了数十名成熟人才，包括具有良好背景和丰富经验的职业经理人，素质优良的业务人员，和一批成长潜力较大的高校应届毕业生,为业务开拓和各项转型工作打开局面提供了有效支撑。值得一提的是，集团在组建控股的中安商业保理公司的过程中，通过股权和治理结构设计，整体吸纳了实力雄厚的行业领军团队，为该业务的“平地起飞”打下了基础。在引进人才的同时，集团也十分重视存量人才的潜能挖掘。先后启动了“英才培养计划”、员工轮岗方案，建立了“业务”和“管理”的员工职业发展双通道，丰富了基层锻炼、委托培养、挂职等人才锻炼方式，初步建立了符合各类人特点的能力培养开发机制。
“三做”未来式
在2013年的“聚焦作风、聚力发展，打造皖投升级版”大讨论活动中，“三做”理念之花初次现蕾，在2014年美丽绽放，从一个抽象的概念，升华为战略转型元年的行动计划。经过一年应用实践，终于开始坐果，推动总部和业务单元改革转型取得了切实的成效，为省投资集团战略转型带来良好的开端。
然而，战略转型的远大征程还很漫长，今年省委、省政府和省国资委在《关于2014年深化全省国资国企改革工作的意见》、《省投资集团功能建设方案》中，对集团加强功能建设、深化内部改革做出了全面具体的部署。集团未来在功能、规模、结构、管控、人才升级方面任务艰巨，在不断适应内外变化、不断克服不良文化基因和体制局限方面，还道阻且长。
大道无道，我们无法给如此宏大的系统工程找到一套可以照抄的现成施工图。因此，我们要倍加珍惜自己那些被实践证明行之有效的智慧火花，不失时机地总结提炼、启迪未来。“三做”无疑是其中极具包容性的一条。
做平台的“未来式”，是要不断强化做政府战略性工具和战略运作平台的功能，在今年搭建四大平台的基础上，研究如何把平台做强做大，做出层次、水平和特色，研究如何通过平台的信息共享发现新的商业机会，如何通过平台的资源整合探索新的发展路径，如果通过平台的价值发现挖掘新的盈利增长点，如何通过平台之间的相互配合实现全产业链价值创造……
做体系的“未来式”，是要在构建基础、战略、业务三类体系的基础上，进一步促进管理变革，构建符合国有资本投资运营公司特点的集团化管控体系，找准各类业务与集团战略目标的对接点，打通产业链上下游，建立资源共享、利益共享、风险分担的业务体系，使各业务能满足“三流一复制”的要求。
做能力的“未来式”，是要围绕平台发展和体系建设所需，从团队、机制和文化着手，全面提升以战略、人事、财务、风控等为核心的集团化系统管控能力、以“融投管退改”为核心的国有资本投资运营能力，为集团不同阶段的改革发展提供动力支撑。
面对未来战略任务或营商环境可能发生的变化，“三做”理念仍将具有长期的实践指导意义。如何将其不断总结完善，铺就未来皖投战略转型成功之道，是每个皖投人的必答题，也将长期考验整个集团的执行力。2015年，省投资集团将继续把“三做”策略贯彻到战略转型每项工作的每个环节上，向着打造“皖投升级版”的转型目标，聚力鼎新、行稳致远！
（经济与投资研究所）